Cómo aplican las empresas el « upskilling »
Entre entrevistas anuales y planes colectivos, echamos un vistazo a la estrategia de RRHH de cuatro grandes empresas luxemburguesas de los sectores siderúrgico, sanitario, bancario y ferroviario.
Cada año, es probable que desaparezcan o se transformen varios puestos de trabajo, independientemente del sector. ¿Cómo adaptan las empresas sus planes de formación? “Aunque los avances tecnológicos tendrán un impacto, creemos que los puestos de trabajo tenderán a cambiar”, dice Barbara Da Costa Paulino, asesora de carreras de CFL. Estos riesgos están “englobados en la estrategia de formación”, añade Angélique Jaskula, responsable del departamento de Formación y Desarrollo Personal. Esta estrategia se divide en varias partes.
“Ya tenemos un umbral incompresible en los oficios ferroviarios con responsabilidad de seguridad”. Por ejemplo, “un maquinista debe realizar al menos una sesión de formación al año sobre las redes por las que circula”. A ello se suman las vinculadas a la estrategia operativa, que genera nuevas necesidades de competencias. Como “renovar una gama de motores, construir un puente”, ilustra Angélique Jaskula. Los departamentos informan de sus necesidades a recursos humanos cada año. Y las peticiones individuales de los empleados.
Un ejemplo concreto de mejora de las competencias es el de los cerca de 300 empleados de tren que, desde la introducción del transporte público gratuito, ya no tienen que comprobar los billetes de los pasajeros de segunda clase. Según la CFL, su número no ha disminuido. Simplemente han recibido formación en materia de comunicación. Por último, la Compañía Nacional de Ferrocarriles de Luxemburgo ofrece formación en “soft-skills”, desde la gestión participativa hasta el desarrollo personal. Sus 4.510 empleados reciben una media de 126.000 horas de formación al año.
También en ArcelorMittal la formación es “anticipatoria”, según Florence Fresne-Chaudron, responsable de Formación Continua en Luxemburgo. Para ello, cada año se realiza un inventario tras las entrevistas con los empleados, que guiará la aplicación del plan de formación.
Si una posición va a cambiar, “replanteamos la organización”. Por ejemplo, cuando un dron sustituye al empleado que solía vigilar los trenes de laminación en tierra, alguien tiene que pilotarlo. O formamos al empleado o contratamos a otro, pero en este caso, reutilizamos sus habilidades en otro lugar. Al mismo tiempo, les ofrecemos apoyo para “aceptar el cambio”. Los 3.600 empleados participaron en 120.000 horas de formación en 2019, y luego 90.000 en 2020 debido a las limitaciones relacionadas con Covid-19. La empresa siderúrgica también apuesta por el aprendizaje para “preparar a la próxima generación” y actualmente está formando a 46 jóvenes.
En BGL BNP Paribas, “es esencial que garanticemos la empleabilidad de cada uno de nuestros empleados anticipando las futuras necesidades de competencias”, admite Louis de Looz, responsable de recursos humanos. Por ello, el banco, que cuenta con 3.830 empleados, puso en marcha a principios de 2019 un proyecto denominado “Planificación Estratégica de la Fuerza de Trabajo”, cuyo objetivo es evaluar las necesidades del banco dentro de cinco años y medir la brecha entre las competencias actuales y las requeridas. Perfeccionar los planes de formación, movilidad interna y contratación. Además de este proyecto, revisa cada año su oferta de formación para todos los empleados, “en función del desarrollo de cada una de las actividades del banco”. En 2020 se impartieron 40.000 horas.
El factor humano en el centro
Servior se siente menos preocupado por la automatización del trabajo. “Seguimos atentos a las nuevas tecnologías”, subraya Corinne Theis, responsable de recursos humanos de la gestora de residencias. “Pero trabajamos en el sector social, con seres humanos. Todavía no hay puestos de trabajo que puedan ser cubiertos por robots, a pesar de las pruebas realizadas en algunos países. Piensa en las personas mayores que tienen dificultades para expresarse o que necesitan un apoyo especial. Incluso el cocinero o el camarero tienen un contacto regular con ellos. Realmente no veo cómo podríamos sacrificar estos puestos”.
Por el contrario, la empresa sufre una escasez de talento en el ámbito asistencial y considera la formación como una forma de retener a su personal.
A su llegada, cada empleado participa en un programa básico de cuatro horas sobre los valores de Servior. Los que trabajan en la atención y la gestión (el 71% de los 2.020 empleados) reciben un total de 44 horas de formación específica para el trabajo. El personal de economía doméstica recibe 24 horas de formación en la gestión de las personas mayores. Se trata de una cuota anual prevista en un convenio colectivo. A continuación, se ofrecen nuevos cursos de formación cada uno o dos años, en función de las necesidades, tras las entrevistas con los empleados. En 2020 se impartieron 12.000 horas, frente a las 29.000 de 2019.
A la hora de contratar, las empresas también se anticipan a las necesidades del mañana. Centrándose en las habilidades blandas, como la flexibilidad.
Fuente: Paperjam
