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Tiene sentido a estas alturas que enviemos currículos? ¿Es posible superar el obstáculo de las ofertas invisibles? ¿Cómo nos adaptamos al hecho de que el 80% de esas ofertas válidas no se publican? ¿Perdemos el tiempo con las estrategias tradicionales de búsqueda de trabajo? ¿Sirven para algo los portales de empleo? ¿Sabemos quién es quién en el negocio del reclutamiento?… Hay muchas incertidumbres, y no llegan buenas noticias para quienes fían su búsqueda de trabajo sólo a las estrategias y métodos tradicionales. Los expertos advierten de que el uso creciente de herramientas y sistemas de predicción para determinar el éxito de los candidatos cambiará la forma en la que los reclutadores rastrean el talento. Y sobre todo, revolucionará la manera de buscar empleo.

Otra gestión de personas

Podría darse el caso de que los robots y algoritmos sean los verdaderos protagonistas en el filtrado de candidatos. Si las empresas saben cada vez mejor qué quieren y qué necesitan, la inteligencia artificial puede hacer el trabajo de rastrear en las redes sociales y recopilar información acerca de quiénes son, cómo trabajan, qué han hecho, qué pueden hacer o cómo viven los posibles aspirantes a un puesto. Aunque no estén buscando empleo. Stefanie Stanislawski, responsable de innovación en Catenon, pronostica que el fenómeno de las ofertas invisibles no va a parar, entre otras cosas porque muchas empresas ya no quieren publicar anuncios: «Las compañías ya saben lo que necesitan y tienen sus propios recursos».

Stanislawski asegura que «el uso de datos procedente de algoritmos en reclutamiento hará que los departamentos de recursos humanos cambien radicalmente y que se vuelvan mucho más estratégicos y efectivos». Añade que algunas investigaciones, como la realizada por la Universidad de Toronto, revelan que un algoritmo es un 50% más certero que la intervención humana.

Stanislawski afirma que «hay casos de éxito, pero sigue faltando algo: sobre todo, que los profesionales de recursos humanos y los responsables de reclutamiento conozcan los programas y la tecnología. En la mayoría de los departamentos de gestión de personas no hay ingenieros o programadores y todos estos temas les suenan a chino». A la experta, el uso de algoritmos para asegurar el éxito de los procesos de selección le recuerda a la película Moneyball, protagonizada por Brad Pitt, que encarnaba a una vieja gloria del béisbol metida a dirigir personas, y empeñada en construir un equipo competitivo con menos recursos económicos que la mayoría de los clubes de las Grandes Ligas empleando métodos estadísticos por ordenador para coordinar a los jugadores.

Alberto Gavilán, director de recursos humanos de Adecco Trabajo Temporal, considera que «es difícil predecir un comportamiento en una posición concreta. La inteligencia artificial o el big data en reclutamiento es una realidad, pero no se trata de herramientas al alcance de todos. Aglutinan información para predecir comportamientos y adaptación a los requerimientos de perfil duro de las posiciones. Se trata de un primer filtro, y sobre todo implican un ahorro de tiempo para hacer el matching. Además, tener más tiempo para evaluar implica que surgirán modelos de evaluación del comportamiento cada vez más complejos».

Luis Fernando Rodríguez, CEO de Watch & Act, opina que «el uso de algoritmos para predecir el éxito de un candidato en su puesto y en una determinada empresa nunca debe ser prueba suficiente -ni para entrar ni para descartar- para un candidato. Sólo debe ser una prueba de valor añadido al propio proceso, con una gran base de entrevistas personales».

Primeras fases

David Díaz, socio responsable de Laboral de Baker McKenzie, se refiere al uso de la tecnología para seleccionar posiciones junior en la firma de abogados: «Se realizan entrevistas en vídeo y test. Esto, más que a llegar a una selección, ayuda a ordenar el proceso y a gestionar el tiempo de los reclutadores, y se aplica en las fases iniciales». Añade que «habrá procesos que puedan cubrirse con inteligencia artificial. Permitirá gestionar volúmenes de contratación con márgenes de error menores, e implica más eficacia, rapidez y objetividad».

La responsable de innovación en Catenon recuerda asimismo que «muchas compañías ya identifican esos factores de éxito con evaluaciones anuales. Ya existe la información, pero las empresas no saben traducir eso en un algoritmo. Si buscas un gerente de ventas para una compañía determinada, la evaluación del desempeño debe contener elementos relacionados con sus funciones, y al identificar a esa persona exitosa es necesario correlacionar esos puntos con el perfil de ese profesional. Si la organización identifica que los gerentes de tienda exitosos deben tener determinadas características (una edad concreta, ser padres, hacer deporte…), esto se debe hacer con todos los roles de la organización. Se trata de identificar en tiempo real todo eso. El éxito de hoy puede no darse dentro de cinco años».

Stanislawski se muestra convencida de que las empresas y los reclutadores deben empezar ya a pensar en tener equipos diversos: «No basta con psicólogos y abogados. Es necesario incorporar a los departamentos de gestión de personas a físicos, matemáticos, ingenieros o programadores. Se trata de generar equipos fuertes de reclutamiento».

La experta cita el caso de compañías como Unilever, que para reclutar a becarios y júnior usa algoritmos para identificar el talento. Los seres humanos entran posteriormente, cuando hay una lista filtrada. Y el 80% de los candidatos que llega a la última etapa recibe una oferta.

Díaz también cree que el uso de estos sistemas y herramientas «está empezando, pero cada vez es más habitual que parte de los procesos incluyan inteligencia artificial y algoritmos. De momento, se usa en fases iniciales de los procesos y para perfiles más junior y que tengan menos experiencia». Recuerda que «en ciertas organizaciones del sector financiero, la primera entrevista de candidatos jóvenes se hace con un programa, cámara y web. Y se realizan además pruebas de test online en tiempo real, a lo que se añade una entrevista con una máquina, aunque esto no implica que se elimine el contacto humano».

Las redes sociales, el espejo del candidato ideal

El escenario resulta inquietante (sobre todo para quienes buscan empleo), y habrá que prepararse para ello: Las empresas se vuelven cada vez más autosuficientes en la tarea de rastrear talento; consiguen crear equipos expertos internos, y logran un amplio dominio de las redes sociales. Los robots investigan la personalidad y las características profesionales de posibles candidatos, aunque éstos no estén buscando empleo… Si esto es así, las redes sociales se convierten en una fuente de información prioritaria para localizar a nuevos aspirantes adecuados a las necesidades de las organizaciones y a las ofertas concretas. Saber gestionar nuestros perfiles sociales y crear una marca personal fuerte, real y efectiva en las redes es una necesidad básica, incluso antes de que nos pongamos frente a un entrevistador, porque al optar a cualquier puesto la compañía o los reclutadores tendrán ya una gran cantidad de información acerca de cómo actuamos (personal y profesionalmente) y qué somos realmente. La actividad que desarrollamos en LinkedIn, Twitter o Facebook podría llegar a ser considerada por los reclutadores como una referencia más importante que el currículo u otras estrategias y herramientas de selección «tradicionales». Stefanie Stanislawski, responsable de innovación en Catenon, considera que «los candidatos han de estar disponibles en las redes sociales. De lo contrario, quedarán limitados. En un futuro cercano, las plataformas de empleo tradicionales desaparecerán (portales, clasificados), y es necesario que los aspirantes mantengan una presencia en las redes y una huella digital profunda, tan completa como puedan». Por su parte David Díaz, socio de Laboral de Baker McKenzie, cree que «ya hay muchas empresas que piden autorización para consultar los perfiles en redes sociales. Resulta determinante contar con información pública y cualquier candidato debe saber que sus perfiles -si están abiertos- van a ser rastreados». Lo cierto es que los canales tradicionales y online se están fusionando, y ya prácticamente no existe lo uno sin lo otro. Debemos crear una huella digital potente, que es la suma de lo que hacemos en el mundo real y lo que amplificamos en las redes. Todo queda y nada se puede omitir, para lo bueno y lo malo, de manera que conviene usar las redes para mostrar nuestra diferencia. Las empresas apuestan cada vez más por esa huella digital profunda, teniendo en cuenta que se nos va a medir por ambos mundos, el online y el offline, y debe haber una comunión total entre ellos. David Martínez, responsable de transformación digital de Watch & Act, recuerda que «hoy disponemos de mucha información acerca de los posibles candidatos para una oferta: la que presenta el candidato de manera directa y voluntaria y la que acumula inconscientemente en internet, principalmente en las redes sociales. En ambos casos podemos contar con información de utilidad para elaborar un perfil del candidato y comprobar su encaje en una oferta sobre la base de la interpretación y el ‘matching’ automático de las competencias de la persona con las requeridas para el puesto de trabajo». Martínez cree que «toda esta información debe ser entendida como un ‘borrador’ de la persona real. Igual que el currículo tradicional solía llegar algo exagerado al área de selección, las redes sociales han potenciado dicha tendencia a embellecer nuestra trayectoria profesional».