Los emprendedores sociales deben reflexionar detenidamente sobre la estructura de su modelo de negocio, teniendo en cuenta la creación, entrega y captación de valor.
El número de empresas sociales ha aumentado considerablemente en los últimos años en respuesta a los retos socioeconómicos y medioambientales del planeta. En Bélgica, por ejemplo, según el «Observatoire de l’économie sociale» (Observatorio de economía social), este sector representa 17.700 empresas empleadoras y 400.000 equivalentes a jornada completa, lo que supone 1 de cada 8 puestos de trabajo. Estas organizaciones, que combinan modelos con y sin ánimo de lucro, suelen tratar de expandir sus actividades a escala internacional para maximizar su impacto, sobre todo en regiones donde las políticas locales son insuficientes. Sin embargo, los emprendedores sociales suelen enfrentarse a retos únicos a la hora de internacionalizarse, ya que su prioridad es la creación de valor social más que el beneficio económico.
El impacto del modelo económico
Desde el momento de su creación, las empresas sociales eligen un modelo que les permite compaginar el valor social y el económico. Algunas empresas sociales crean valor social directamente a través de los productos o servicios que venden, dirigidos a las personas a las que pretenden ayudar. Otras empresas, como las instituciones de microfinanciación, combinan sus productos con actividades de formación para maximizar el impacto social. Además, algunas empresas, como la belga Mobile School, diferencian a sus clientes de los destinatarios de su misión social. Por ejemplo, proporcionan material educativo gratuito a los niños mientras venden formación a las empresas. Por último, las fuentes de ingresos de las empresas sociales suelen estar diversificadas: subvenciones, donaciones e ingresos comerciales.
En una investigación reciente, hemos estudiado los modelos de negocio de 175 empresas sociales de la India para averiguar cómo influyen en su capacidad de expansión internacional. Descubrimos que alrededor de un tercio de las empresas sociales de nuestro estudio se habían expandido internacionalmente y que las empresas sociales que habían desarrollado actividades más allá de su oferta inicial tenían menos probabilidades de expandirse a otros países.
También observamos que las empresas sociales que habían desarrollado un modelo de negocio que diferenciaba a sus clientes y beneficiarios (como en el caso de Mobile School) tenían ligeramente más probabilidades de expandirse internacionalmente que aquellas con un modelo integrado, en el que las personas a las que atienden son también sus clientes. Esto se debe a que las empresas sociales con modelos integrados pueden estar clásicamente más arraigadas en su comunidad local, lo que las puede motivar a centrarse más en las oportunidades de crecimiento local, en lugar de desarrollarse buscando oportunidades de crecimiento internacional.
El impacto de las fuentes de ingresos
También descubrimos que las empresas sociales que dependían en gran medida de fuentes de ingresos externas, como donaciones, financiación o filantropía, en lugar de ingresos generados por ellas mismas, tenían muchas menos probabilidades de internacionalizarse.
De hecho, las empresas que generan ingresos internamente mediante la venta de productos y servicios serán más propensas a buscar oportunidades de crecimiento internacional. Estos ingresos les darán independencia y libertad frente a las agendas de los contribuyentes, y sus menores niveles de arraigo local les darán más libertad para expandirse a nuevas zonas geográficas.
Por tanto, los directivos de las empresas sociales que se plantean la internacionalización deben evaluar los costes y beneficios de integrar a los clientes como beneficiarios, crear innovaciones sociales replicables y depender de fuentes de ingresos externas. Además, desde el punto de vista del empresario, puede parecer obvio convertir a los beneficiarios en clientes de pago (modelo integrado) en lugar de dirigirse a otro segmento de clientes (modelo diferenciado). Aunque esta última opción pueda parecer menos atractiva por la complejidad añadida y los retos de gestión que plantea, nuestro estudio demuestra que las empresas sociales con modelos de negocio diferenciados tienen más probabilidades de éxito en la internacionalización.
También es crucial que estas empresas desarrollen un flujo de ingresos diversificado, más allá de las donaciones y subvenciones, para evitar quedarse ancladas localmente. Al generar ingresos mediante la venta de productos y servicios, las empresas sociales pueden prepararse mejor para el crecimiento internacional. Por último, los modelos empresariales que distinguen entre clientes y beneficiarios, que no dependen de actividades contingentes y que generan la mayor parte de sus ingresos internamente, también tienen más probabilidades de éxito internacional.
Los empresarios sociales tienen muchas opciones de desarrollo, tanto a escala nacional como internacional. Sin embargo, es crucial que piensen detenidamente en la estructura de su modelo de negocio, teniendo en cuenta los aspectos de creación, entrega y captación de valor.
